“De rol van HR is medewerkers helpen het beste uit zichzelf te halen”

Artikel verschenen in “HR.Square”, mei-juni 2019
Vrije NL vertaling door het Ethias Language & Translation Team van het FR artikel
“Le rôle du RH est d’aider à donner le meilleur de soi-même”

"Het is weinig bekend, maar Ethias is ongetwijfeld de meest digitale verzekeraar van België", zegt hij. Ethias is bijvoorbeeld de enige maatschappij die meer dan tien producten aanbiedt die voor 100% end-to-end online kunnen worden afgesloten. Ze investeert daartoe fors in nieuwe technologieën - automatisering, robotisering, artificiële intelligentie, data science ... “Wij geloven evenwel niet in een volledig digitale aanpak", verduidelijkt hij. “Menselijk contact blijft fundamenteel. Het is de complementariteit van beide die we nastreven, met een perfecte symmetrie tussen de kanalen.” Dit is een geruststelling voor de 1.830 medewerkers die werken op de zetels van Luik en Hasselt en in de regionale kantoren - waaronder Alleur, het op twee na grootste kantoor met een honderdtal medewerkers. Deze locatie herbergt ook het Auto Expertisecentrum, het Customer Center en het Call Center Assistance.   

In de afgelopen 18 maanden hebben de HR-teams zich gereorganiseerd om de transformatie van het bedrijf te ondersteunen. "Het departement bevond zich in een complexe situatie na te zijn meegegaan op een aantal trends, met daarbij de moeilijkheid dat projecten niet altijd tot een goed einde konden worden gebracht”, zegt Julien Balistreri. “Bovendien moest in de periode 2008-2017 alle energie worden gericht op de fundamenten om de toekomst van de onderneming veilig te stellen: het aandeelhouderschap (31,66% in handen van de Federale Staat, 31,66% van het Waals Geweest, 31,66% van het Vlaams Gewest en 5% van steden en gemeenten), de solvabiliteit en de financiële ratio's.” 

Het personeelsbestand van Ethias is aldus in vier jaar tijd gedaald van 1.726 tot 1.630 voltijdse equivalenten (VTE). In dezelfde periode daalde de loonmassa met 4%, terwijl de lonen met 5% werden geïndexeerd. "Deze inspanningen waren nodig om het hoofd te bieden aan een uitdagende en snel veranderende omgeving", merkt hij op. “Zij stellen ons in staat te functioneren binnen een wereld die wordt beïnvloed door digitale technologie om zo onze klanten een kwaliteitservaring te blijven bieden en onze financiële stabiliteit te versterken. Tegen 2023 verwachten we een winst van bijna 200 VTE’s, voornamelijk gebaseerd op projecten rond robotisering of artificiële intelligentie.” 

Het HR-departement werd niet gespaard door de personeelsinkrimping. Er werken nu ongeveer een dertigtal personen, 30% minder dan vier jaar geleden. "Vandaag de dag draait de HR goed, en beter dan in het verleden, met minder mensen. De vereenvoudiging en automatisering van bepaalde taken hebben hiertoe bijgedragen: digitalisering van de loonfiches en kostennota’s, een nieuw aanbod- en toegangsplatform voor opleidingen, automatisering van een deel van het voorbereidings- en opvolgingsproces voor de budgetten - met inbegrip van de loonmassa -, een nieuwe tool voor beheer en optimalisatie van het wagenpark, een nieuw HR-dashboard, enz.” 

De aldus herwonnen tijd heeft HR ook in staat gesteld om businessinitiatieven beter te ondersteunen en zo een directere bijdrage te leveren aan de winstgevendheid van de onderneming. "In samenwerking met de directie Sales & Customers Care hebben we bijvoorbeeld met de sociale partners kunnen onderhandelen over Omnichanneling, waardoor een nieuwe organisatie voor de Customer Centers en onze kantoren mogelijk werd. Het hoofddoel was om ons model te versterken door meer flexibiliteit en ruimere openingstijden aan te bieden - ‘s avonds, op zaterdag, ... - en het gebruik van een participatief zelfplanningsinstrument.” 

Naast dit programma ondersteunden de HR-teams de overplaatsing van veel collega's van de backoffice naar de frontoffice. "Het was een kwestie van hen te laten groeien naar nieuwe activiteiten, als antwoord op nieuwe behoeften met daarbij de uitdaging om hun commerciële feeling te ontwikkelen. Voor de directies Sales & Customers Care en Quick Claims & Policy hadden we gesprekken met meer dan 100 medewerkers, voerden we competentiebalansen uit, begeleidden we de selectie van collega's en namen we deel aan de infosessies. Hoewel collega’s niet altijd openstonden voor verandering bij aanvang van het proces, zijn de betrokken medewerkers positief meegegaan in deze evolutie. Meer algemeen verandert jaarlijks 10% van onze collega's van job! “ 

"Wanneer de onderneming zich verandert en zodra haar beroepen sterk evolueren, is een van de belangrijkste actieterreinen voor HR het werken aan de betekenis ervan”, benadrukt Julien Balistreri. "Het is essentieel om mensen te leren over de externe transformaties die van invloed zijn op het verzekeringsbedrijf, om de nieuwe strategie correct te kunnen uitleggen en om onze medewerkers te helpen de nieuwe strategie goed te begrijpen. In die geest werden zij uitgenodigd om onze waarden te herdefiniëren en te vertalen naar verantwoordelijkheden en concrete activiteiten. Er werd ook een roadshow georganiseerd met de directie Sales & Customer Care om onze klantenadviseurs rechtstreeks te ontmoeten. De combinatie van verantwoordelijkheid op het vlak van HR en change management maakt het mogelijk om in synergie tussen beide domeinen te werken.”  

Voor het HR-departement van Ethias ligt een belangrijke succesfactor in de alignering van de "fygitale" strategie, zowel op marketing- en commercieel vlak als intern en binnen de HR-teams. Hoe komt het idee tot uiting in het personeelsbeheer? "De manier waarop we het onboardingproces herdefiniëren is hiervan een voorbeeld", zegt hij. Uit diverse onderzoeken blijkt dat een geslaagde verwelkoming van een nieuwe medewerker binnen de onderneming een zeer positieve invloed heeft op de kwaliteit van de relatie die de medewerker met zijn of haar organisatie zal hebben. We hebben daarom gewerkt aan het verbeteren van de kwaliteit in het fysieke onthaal van nieuwe medewerkers, maar daarnaast hebben we ook een specifieke app gelanceerd. Die stelt ons in staat om kwalitatieve informatie te verstrekken en ervoor te zorgen dat de werkomstandigheden vanaf de eerste dag optimaal zijn. Via een reeks van ‘pulse checks’ meten we regelmatig de kwaliteit van hun integratie, wat zorgt voor een continue verbeteringsdynamiek.” 

Met andere woorden: hoewel een aantal activiteiten kunnen worden verbeterd met behulp van digitale technologie, zijn en blijven menselijk contact en interactie essentieel. Er is dus geen sprake van om in de val te trappen dat “alles digitaal” moet zijn, in HR of in klantrelaties. Bovendien geeft Julien Balistreri toe dat hij diverse presentaties van externe dienstverleners over artificiële intelligentie voor HR heeft bijgewoond, zonder altijd overtuigd te zijn van de toegevoegde waarde ervan. "Ideeën zijn vaak erg sexy, soms verleidelijk vanuit theoretisch oogpunt. Maar als we er goed over nadenken, is het nog steeds de vraag: wat brengt het werkelijk op, vooral gezien de nog steeds zeer hoge kosten van deze technologieën? Het aspect van return on investment lijkt mij in dit stadium onvoldoende onderbouwd.” 

In slechts 18 maanden heeft het HR-departement maar liefst dertig grote initiatieven gedragen om de transformatie van het bedrijf te ondersteunen. Een dergelijk project zou zonder een kwaliteitsvolle sociale dialoog niet tot de bereikte resultaten hebben geleid. "En dat kan alleen als we investeren in transparantie en samenwerking met de sociale partners", zegt Julien Balistreri. “We brengen veel tijd door, zowel formeel als informeel, met onze zes vakbondsdelegaties - drie voor het zuiden, drie voor het noorden van het land. De werknemersvertegenwoordigers spelen hun rol - wij zitten niet in een co-management - op een zeer constructieve, gedreven en vaak creatieve manier. Alles kan worden besproken. Bij deze dertig projecten was er geen enkele keer een uiting van onvrede noch een lek in de pers. We komen met voorstellen, maar ook met een luisterend oor naar ideeën, met name voor verbetering of om oplossingen uit te werken. Er is ook een co-verantwoordelijkheid in de communicatie: zo stonden er bijvoorbeeld afgevaardigden naast ons om het nieuwe loonbeleid voor te stellen tijdens infosessies voor het personeel.”   

Historisch gezien waren er bij Ethias twee remuneratiesystemen van kracht, die niet billijk waren en tot frustraties leidden. "Het Reward-project had tot doel een dynamischer, transparanter, billijker en meer marktgeoriënteerd beleid te ontwikkelen. De automatische trapverhogingen zijn geschrapt, evenals elke verwijzing naar anciënniteit, leeftijd of diploma. We hebben een matrix opgesteld op basis van de individuele en collectieve verdienste, met elementen die soms moeilijk te onderhandelen zijn, en bijna 30% van het personeelsbestand met een plafond qua vaste bezoldiging. Dankzij de goede dialoog met de sociale partners en de aanzienlijke communicatie-inspanningen begreep en onderschreef 92% van de collega's deze nieuwe aanpak.”

Ook is een variabele beloning ingevoerd voor alle medewerkers. "Die blijft bescheiden in vergelijking met de markt, maar streeft ernaar een cultuur van zelfovertreffing te introduceren in plaats van performantie tegen elke prijs", verduidelijkt hij. De evaluatie heeft niet alleen betrekking op het bereiken van de doelstellingen, maar ook op de manier waarop ze worden bereikt met aandacht voor de waarden van Ethias.” Een derde deel tot slot richtte zich op de invoering van een cafetariaplan, om elk medewerker van Ethias de gelegenheid te geven de samenstelling van zijn of haar package te individualiseren en te optimaliseren in functie van zijn of haar persoonlijke situatie. "De uitrol ervan vond plaats in het tweede kwartaal van 2018 en meer dan 60% van de medewerkers hebben erop ingetekend.”  

Naast concrete HR-initiatieven wijst Julien Balistreri ook op enkele organisatorische veranderingen. "We hebben gewerkt aan het doorbreken van barrières in de organisatie door middel van een complete redesign", legt hij uit. De managementfuncties werden opnieuw opengesteld en kandidaten werden uitgenodigd voor een externe assessment, met daaropvolgend de implementatie van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Een programma voor leadershipontwikkeling is opgestart om te werken rond zes competenties - Enabling Change, Inspiring Leadership, Compelling Communication, Intellectual Agility, Adaptability en Business Minded. De aanpak is relatief disruptief voor Ethias. De topmanagers hebben vier thema's geïdentificeerd - time-to-market, klantbeleving, mobiliteit en gezondheid - en werken deze met behulp van coaches rond de zes competenties uit. Een twintigtal jonge talenten zijn in dit programma opgenomen, enerzijds om de volgende generatie voor te bereiden en anderzijds om hen visibiliteit te geven en hun verbondenheid met Ethias te versterken. "In totaal telt het programma een zeventigtal personen en wordt het vanaf mei uitgebreid naar een honderdtal andere people managers.”  

En er is geen gebrek aan ideeën voor de toekomst. "We hebben nog veel werk voor de boeg om onze collega's te ondersteunen bij het aanpakken van de activiteiten van morgen, door het versterken van het opleidingsaspect, het loopbaanbeheer en de interne mobiliteit. We willen ook een meer ondernemende cultuur ontwikkelen. Tot slot moet Ethias, als werkgever, een antwoord geven op maatschappelijke kwesties, zoals het mobiliteitsvraagstuk. De zetel van Luik ligt in het centrum van de stad, met bijna duizend collega's die voornamelijk met de auto komen. De komst van de tram in Luik zal nieuwe oplossingen bieden. Telewerken, dat wordt getest met 10% van het personeelsbestand en in de tweede helft van het jaar zal worden veralgemeend, is een andere piste, naast de opties van het cafetariaplan, dat vooruitloopt op het mobiliteitsbudget, of zelfs carpoolen.”    

Ook al is er niet langer een mobilisering rond het concept "geluk op de werkvloer", toch zijn de levenskwaliteit op de werkvloer en de tevredenheid van werknemers meer dan ooit een prioriteit. "Grote concepten als geluk op de werkvloer of de bevrijde onderneming zijn theoretisch interessant, maar ze lopen snel uit de pas met de realiteit van het dagelijks leven, vooral wanneer de onderneming een crisis doormaakt", besluit Julien Balistreri. “Het geluk van de medewerkers is geen HR-doel: het is de vrijheid van elk individu. Het is onze verantwoordelijkheid om de levenskwaliteit op de werkvloer te verbeteren en collega's in omstandigheden te brengen waarin zij het beste van zichzelf kunnen geven. Het leven op de werkvloer kan niet elke dag rozengeur en maneschijn zijn: de werklast is aanzienlijk, het eisenniveau ligt hoger dan in het verleden, de transformatie brengt veel te verwerken veranderingen met zich mee ... Toch denk ik dat onze collega's hier graag aan het werk zijn. De absenteïsme- en turnovergraad zijn zeer laag. Medewerkers zijn betrokken en dit weerspiegelt zich in de manier waarop zij met klanten omgaan. Onze Net Promoter Score (NPS) behoort met z’n 57% tot de best in class. De tevredenheidsgraad bij klanten bedraagt 98%. Ook dat zijn indicatoren van de levenskwaliteit op de werkvloer en van het engagement!”